第六十章 跃上新台阶（下）
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我的心被强子的言辞深深鼓舞，热血澎湃，我认真端详面前的老板，我当时只想四个字：知遇之恩。睍莼璩伤
强子又道：“小南，咱俩一路走来，我的想法你最明白，我的这个任命还能让你接受吧？”
我激动道：“强哥，你这样想太好了，我没想到你有如此的宏伟蓝图，说实话，谈到企业文化，很多经营者都认为是虚的，没有什么实际作用，大多企业的企业文化往往是由一个人在一个小时之内按照自己的标准总结出来的，当然这样造出来的企业文化是有很大问题的，之所以这样做，是因为他们没有真正理解企业文化的重要性。”
强子：“我想听听你针对我们公司的企业文化有什么构想？”
我稍微一沉，整理了一下思路，让后说：“我想在六个方面发挥企业文化的功能。”
强子：“说个大概。”
我掰起手指头，认真数道：“第一、导向功能企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。”
“第二、约束功能企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆.论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。”
“第三、凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的‘硬调控’，如制度、命令等;也有说服教育式的‘软调控’，如舆.论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。”
“第四、激励功能企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。”
“第五、辐射功能企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(比如宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。”
“第六、品牌功能企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的‘硬件’和以企业文化为主的‘软件’所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如‘微软’、‘福特’、‘通用电气’、‘可口可乐’，还是国内知名的企业集团，如‘海尔’、‘联想’等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。”
“我要的就是这，小南，让我们携起手来再创辉煌。”强子兴奋不已。
我也是满怀信心，喜形于色。
“怎么样？对与和电视台合作司的事，表个态。”强子拍拍我的肩。
我呵呵笑道：“你指哪打哪，服从。”
强子高兴的点头，“说说你有什么思路。”
“咳”，我清了清嗓子，认真道：“你明天找这位程副台长再谈谈，看他是不是能做主的人，如果是，把咱们的意图说给他，我们要成立文化传媒公司，制作与当下经济生活相关的节目，就以合作的方式进行，受益分成，亏损我们自负。”
“你有哪些考虑，尽管提。”强子问我。
我：“这需要你授权让我架构这个文化传媒公司，给我注入一定的启动资金，我尽快拿出三到五个栏目的设想创意来。”
强子：“明天早会你必须参加，公司副总的任命要宣布，同时也宣布文化传媒公司成立的事项，工作由你具体负责，你看这样行吗？”
“行。”我答应道。
“好了，你去和她们唱歌去吧！我回去了。”强子向远处驶来的出租车招手。
我如今又有了新的角色，又有了新的激情。
夜色中，我盘算着接下来我该怎样组织我的团队，就听身后有人娇声喊道：“小南。”
这声音，是潇湘，娇媚的潇湘上前拥着我的胳膊，柔声道：“不唱了吗？小南。”
“没大没小，叫南哥！”我用我强大力量带着这个狐狸精回到KTV包厢，不把嗓子唱哑决不罢休。
曲终人散时已经夜里二点，我安排道：“我回书吧找点资料，明天一早开会急用，潇湘，你带着万芳还有嘉怡到我家休息。”
潇湘点头答应。
我又问医生：“明天上班吗？”
医生：“上早班，下午有空。”
我：“那好，现在你陪同她们一起都回去休息，该忙什么忙什么，咱们下午3点在书吧集合，如何？”
“南哥，包括我吗？”嘉怡甜甜地望着我。
我爽快的答应道：“早就希望你加入我们这个团队了，欢迎。”
“团队？”潇湘不明就里，嘟囔着。
“快走吧！把我放到书吧就行。”我催促她。
嘱咐她们路上小心，然后我独自一人来到书吧的办公室。
我打开电脑，我暂时无法顾及杨诚诚的文章，一早的早会，我要理出一个头绪来，先去搜索目前有关经济类节目话题。
网上这方面的知识基本没有。
可我无意间看到这么一篇文章，是有关01年11月财经媒体界的一个轰动性新闻，
点击开来，我仔细阅读。
文章说大名鼎鼎的路透财经电视台宣布关闭，原因是长期亏损。
接下来又发现：美国最主流的财经频道CNBC（NBC和道琼斯各持股50％）、全球财经新闻频道CNNfn（CNN的财经频道）的经营也从来就不理想，收入远不如时政、社会新闻节目，更不能望体育、娱乐节目之项背。
如此看来，专业化的财经电视节目的生存状况一直不太乐观，已是不争的事实。
难道财经节目真的要退出电视吗？我思索。
看来也未必，在网易经济栏目里我找到了有关彭博通讯社的成功例子，给出了一个全新的启示。
美国彭博通讯社是与路透社、道琼斯公司齐名的全球三大信息服务、新闻和传媒公司之一。
彭博是个大集团，这个集团里的彭博电视台1994年才成立，如今已经是欧美增长最迅速的商业和金融新闻频道，每天24小时在10个电视网上以7种语言向全球观众播放金融与市场新闻，服务遍及美国、欧洲、亚太、非洲、中东及拉美地区，观众达2亿多人。
毫无疑问，财经电视节目是彭博最主要的产品之一。但非常值得注意的是，2003年，彭博集团董事长彼得?格劳尔（PeterT.Grauer）在上海说：“我们的电视传媒，更多的时候只是我们的促销手段，或是为了提升品牌而采取的一个广告策略。”
换言之，电视只是彭博品牌战略的一个部分，而非彭博公司的直接营利产品。再说得明白些：在彭博这个大集团里，对电视的营利要求是很小的，在很大程度上电视是个“花钱”的部门，就像很多公司里的公关部、品牌部一样，只管花钱，不管赚钱。彭博每年支出的50％左右都投入了电视部门，但是电视的广告收入只占彭博集团总收入的2％！
这是怎么回事？
原来，彭博有自己独特的盈利模式。彭博的主流营利途径，简言之就在其客户（包括各国央行、投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等）的办公桌上安装接收彭博信息的终端设备，客户通过信息终端可以接收彭博社海量的财经信息以及专业化的定价工具与财务分析方法，而彭博则向客户收取终端使用费。彭博终端使用费年收入30多亿美元，18万核心终端用户成为彭博主流业务的支撑（终端使用费收入占彭博年收入的95％）。
文章也谈到：到目前为止，看出电视的大众化传播方式与财经节目所需的窄众化盈利模式之间矛盾的人不少，但明确主张电视财经节目建立窄众化盈利模式的人不多，因为大多数人认为，财经节目所面向的“窄众”主要是投资者（包括个人投资者和机构投资者），而中国的投资者不仅数量少，而且他们因投资之需而付费购买财经信息的意识尚未成熟，也就是说，中国市场缺乏适合彭博那样的盈利模式的土壤。
可喜的是，随着近年来网络电视等互联网新媒体的出现，一些民间机构也在通过视频类财经节目进行有益的尝试。如悠视网，在自己的网页上增设客户端，用户可以很容易地通过悠视网来收看最新的股市动态，而这些股市动态大多来源于各电视台的证券类节目。通过网络电视的视频节目，用户避开了传统电视的“瞬时性”特征，可以随时收看电视财经节目，同时又使网站向具体的客户收取费用在技术上成为可能，所以，这些网站的盈利模式在理论上是成立的。
…...
一通忙碌，我心中有了大概。
有件事我没忘，打开天涯网址，这两天的故事还没看呢。
我的心被强子的言辞深深鼓舞，热血澎湃，我认真端详面前的老板，我当时只想四个字：知遇之恩。睍莼璩伤
强子又道：“小南，咱俩一路走来，我的想法你最明白，我的这个任命还能让你接受吧？”
我激动道：“强哥，你这样想太好了，我没想到你有如此的宏伟蓝图，说实话，谈到企业文化，很多经营者都认为是虚的，没有什么实际作用，大多企业的企业文化往往是由一个人在一个小时之内按照自己的标准总结出来的，当然这样造出来的企业文化是有很大问题的，之所以这样做，是因为他们没有真正理解企业文化的重要性。”
强子：“我想听听你针对我们公司的企业文化有什么构想？”
我稍微一沉，整理了一下思路，让后说：“我想在六个方面发挥企业文化的功能。”
强子：“说个大概。”
我掰起手指头，认真数道：“第一、导向功能企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。”
“第二、约束功能企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆.论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。”
“第三、凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的‘硬调控’，如制度、命令等;也有说服教育式的‘软调控’，如舆.论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。”
“第四、激励功能企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。”
“第五、辐射功能企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(比如宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。”
“第六、品牌功能企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的‘硬件’和以企业文化为主的‘软件’所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如‘微软’、‘福特’、‘通用电气’、‘可口可乐’，还是国内知名的企业集团，如‘海尔’、‘联想’等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。”
“我要的就是这，小南，让我们携起手来再创辉煌。”强子兴奋不已。
我也是满怀信心，喜形于色。
“怎么样？对与和电视台合作司的事，表个态。”强子拍拍我的肩。
我呵呵笑道：“你指哪打哪，服从。”
强子高兴的点头，“说说你有什么思路。”
“咳”，我清了清嗓子，认真道：“你明天找这位程副台长再谈谈，看他是不是能做主的人，如果是，把咱们的意图说给他，我们要成立文化传媒公司，制作与当下经济生活相关的节目，就以合作的方式进行，受益分成，亏损我们自负。”
“你有哪些考虑，尽管提。”强子问我。
我：“这需要你授权让我架构这个文化传媒公司，给我注入一定的启动资金，我尽快拿出三到五个栏目的设想创意来。”
强子：“明天早会你必须参加，公司副总的任命要宣布，同时也宣布文化传媒公司成立的事项，工作由你具体负责，你看这样行吗？”
“行。”我答应道。
“好了，你去和她们唱歌去吧！我回去了。”强子向远处驶来的出租车招手。
我如今又有了新的角色，又有了新的激情。
夜色中，我盘算着接下来我该怎样组织我的团队，就听身后有人娇声喊道：“小南。”
这声音，是潇湘，娇媚的潇湘上前拥着我的胳膊，柔声道：“不唱了吗？小南。”
“没大没小，叫南哥！”我用我强大力量带着这个狐狸精回到KTV包厢，不把嗓子唱哑决不罢休。
曲终人散时已经夜里二点，我安排道：“我回书吧找点资料，明天一早开会急用，潇湘，你带着万芳还有嘉怡到我家休息。”
潇湘点头答应。
我又问医生：“明天上班吗？”
医生：“上早班，下午有空。”
我：“那好，现在你陪同她们一起都回去休息，该忙什么忙什么，咱们下午3点在书吧集合，如何？”
“南哥，包括我吗？”嘉怡甜甜地望着我。
我爽快的答应道：“早就希望你加入我们这个团队了，欢迎。”
“团队？”潇湘不明就里，嘟囔着。
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文章说大名鼎鼎的路透财经电视台宣布关闭，原因是长期亏损。
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如此看来，专业化的财经电视节目的生存状况一直不太乐观，已是不争的事实。
难道财经节目真的要退出电视吗？我思索。
看来也未必，在网易经济栏目里我找到了有关彭博通讯社的成功例子，给出了一个全新的启示。
美国彭博通讯社是与路透社、道琼斯公司齐名的全球三大信息服务、新闻和传媒公司之一。
彭博是个大集团，这个集团里的彭博电视台1994年才成立，如今已经是欧美增长最迅速的商业和金融新闻频道，每天24小时在10个电视网上以7种语言向全球观众播放金融与市场新闻，服务遍及美国、欧洲、亚太、非洲、中东及拉美地区，观众达2亿多人。
毫无疑问，财经电视节目是彭博最主要的产品之一。但非常值得注意的是，2003年，彭博集团董事长彼得?格劳尔（PeterT.Grauer）在上海说：“我们的电视传媒，更多的时候只是我们的促销手段，或是为了提升品牌而采取的一个广告策略。”
换言之，电视只是彭博品牌战略的一个部分，而非彭博公司的直接营利产品。再说得明白些：在彭博这个大集团里，对电视的营利要求是很小的，在很大程度上电视是个“花钱”的部门，就像很多公司里的公关部、品牌部一样，只管花钱，不管赚钱。彭博每年支出的50％左右都投入了电视部门，但是电视的广告收入只占彭博集团总收入的2％！
这是怎么回事？
原来，彭博有自己独特的盈利模式。彭博的主流营利途径，简言之就在其客户（包括各国央行、投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等）的办公桌上安装接收彭博信息的终端设备，客户通过信息终端可以接收彭博社海量的财经信息以及专业化的定价工具与财务分析方法，而彭博则向客户收取终端使用费。彭博终端使用费年收入30多亿美元，18万核心终端用户成为彭博主流业务的支撑（终端使用费收入占彭博年收入的95％）。
文章也谈到：到目前为止，看出电视的大众化传播方式与财经节目所需的窄众化盈利模式之间矛盾的人不少，但明确主张电视财经节目建立窄众化盈利模式的人不多，因为大多数人认为，财经节目所面向的“窄众”主要是投资者（包括个人投资者和机构投资者），而中国的投资者不仅数量少，而且他们因投资之需而付费购买财经信息的意识尚未成熟，也就是说，中国市场缺乏适合彭博那样的盈利模式的土壤。
可喜的是，随着近年来网络电视等互联网新媒体的出现，一些民间机构也在通过视频类财经节目进行有益的尝试。如悠视网，在自己的网页上增设客户端，用户可以很容易地通过悠视网来收看最新的股市动态，而这些股市动态大多来源于各电视台的证券类节目。通过网络电视的视频节目，用户避开了传统电视的“瞬时性”特征，可以随时收看电视财经节目，同时又使网站向具体的客户收取费用在技术上成为可能，所以，这些网站的盈利模式在理论上是成立的。
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一通忙碌，我心中有了大概。
有件事我没忘，打开天涯网址，这两天的故事还没看呢。